München - Private-Equity-Boards bzw.

Aufsichtsräte müssen sich einem von Krisen und disruptiven Technologien geprägten Marktumfeld anpassen. Die Breite und Komplexität der Anforderungen an Aufsichtsräte steigen zunehmend, da Krisen mit starken disruptiven Impulsen seit einigen Jahren von der Ausnahme zur Norm geworden sind. Die zunehmenden geopolitischen Herausforderungen, Nachhaltigkeits- und Technologie-Themen sowie wachsende Compliance-Anforderungen erfordern immer kürzere Reaktionszeiten und häufigere ad-hoc-Einsätze. Dabei stehen Aufsichtsräte nicht mehr nur als Kontrollinstanz im Fokus, sondern als aktive Gestalter, die Unternehmen durch die Disruptions-Phasen steuern. Von Aufsichtsräten wird daher mehr Zeit, mehr Fachwissen und eine engere Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung erwartet.

Das "Aufsichtsrats-Radar 2024" von AlixPartners zeigt, dass insbesondere Private-Equity-geführte Unternehmen mit agilen und ergebnisorientierten Boards mit Blick auf die aktuellen und künftigen Herausforderungen auf einem erfolgversprechenderen Weg sind. PE-Boards sind durch eine Governance-Struktur und Zusammensetzung gekennzeichnet, die Unternehmertum fordert und fördert. Ihre Agilität in der Themensetzung sowie in der Entwicklung von Lösungsansätzen ist bei konventionellen Boards nicht in gleichem Maße gegeben.

Andreas Rüter, Deutschlandchef von AlixPartners, sagt: "Private-Equity-Boards operieren mit einer Klarheit und einem Fokus auf Wertsteigerung, die in der konventionellen Aufsichtsratsarbeit aufgrund der Breite der Themen und dem Erfahrungshintergrund der Aufsichtsräte zunehmend fehlen. Die Auswahl der am besten geeigneten Aufsichtsräte und deren Incentivierung führt zu einem besonderen Commitment und Engagement. Nicht nur passiver Kontrolleur, sondern aktiver Ratgeber zu sein, zahlt sich für Unternehmen aus, die sich schnell an Marktveränderungen anpassen und fundamental transformieren müssen."

"Aufsichtsrats-Radar 2024" - Kernerkenntnisse:

Private-Equity-Boards zeichnen sich durch eine gezielte Auswahl erfahrener und hoch-qualifizierter Führungskräfte aus, deren Branchenkenntnisse und spezifische Expertise auf die jeweilige Investment-These abgestimmt sind. Die Besetzung erfolgt sowohl intern aus der PE-Gesellschaft als auch extern durch Branchenexperten. Entscheidend ist nicht die Herkunft der Mitglieder, sondern ihr konkreter Wertbeitrag zur Umsetzung des Wertsteigerungsplans. Headhunter und Netzwerke spielen eine zentrale Rolle bei der Rekrutierung passender Kandidaten, die oft schon im Rahmen von Transaktionen oder Due Diligence mit dem Unternehmen vertraut sind. Besonders der Vorsitzende des Boards muss tiefgreifende Branchenkenntnisse aufweisen. Der Fokus liegt klar auf einem "value-add"-Ansatz, bei dem Diversität an Kompetenzen und die Ableitung spezifischer Fähigkeiten aus der Investment-These den Erfolg der Board-Arbeit sichern.

Private-Equity-geführte Boards stehen im ständigen Austausch mit dem Management - und dieser Dialog beschränkt sich längst nicht nur auf den CEO. Einzelne Board-Mitglieder übernehmen die Rolle von Sparringspartnern in spezifischen Themenfeldern. Im Gegensatz zu konventionellen Aufsichtsräten, wo die Kommunikation meist über den Vorsitzenden läuft, fördert dieser direkte Austausch eine tiefere Einbindung. Ziel sollte es ebenfalls für konventionelle Aufsichtsräte sein, dieses regelmäßige Sparring zwischen einzelnen Board-Mitgliedern und Management auch unterhalb der Ebene des Vorsitzenden fest zu etablieren. PE-Boards achten zugleich darauf, dass klare Rollen und eine saubere Trennung der Verantwortlichkeiten gewahrt bleiben, um die Rückdelegation operativer Aufgaben zu vermeiden. Ziel ist es, echten Mehrwert durch strategisches Sparring zu schaffen, statt sich auf formale Berichte zu verlassen.

In Private-Equity-Boards wird von den Mitgliedern, insbesondere vom Aufsichtsratsvorsitzenden, ein hoher Zeitaufwand erwartet. Der Auftrag ist einfach: die definierte Investment-Hypothese und Zielerreichung eines Exits muss sichergestellt werden - das kann für den Vorsitzenden zu einem Engagement von ca. einem Tag pro Woche führen. Dies ist im Schnitt deutlich mehr als bei vielen konventionellen Aufsichtsräten. Anreize müssen daher so gestaltet sein, dass Aufsichtsratsmitglieder von PE-Portfolio-Firmen bereit sind, die notwendige Zeit für ihre Aufgabe zu investieren.

In Private-Equity-Boards erhalten Aufsichtsräte typischerweise die Möglichkeit, sich direkt an der Gesellschaft zu beteiligen, was eine Chance aber auch Risiko sein kann, und damit die Incentivierung, sich für das Unternehmen einzusetzen, erhöht. Diese Co-Investitionen sind oft erwünscht und teilweise sogar verpflichtend, was eine direkte finanzielle Beteiligung an der Wertentwicklung ermöglicht. Im Gegensatz dazu bieten konventionelle Boards selten variable Vergütungen an, wodurch die Motivation für Top-Talente, sich langfristig und aktiv über die Standard-Aufsichtsarbeit hinaus einzubringen, deutlich geringer ausfällt. Die Vergütungsmodelle in PE-Boards fördern somit durch ihre Erfolgsabhängigkeit ein höheres Engagement und eine engere Bindung an das Unternehmen. Schon in den letzten Jahren haben Aufsichtsräte immer wieder von der Disbalance von Aufwand, Haftung und Vergütung gesprochen. Die traditionelle, neutrale und fixe Vergütung von Aufsichtsräten sollte daher hinterfragt werden. Eine am langfristigen Unternehmenserfolg orientierte Vergütung kann es erleichtern, geeignete, hochkarätige Kandidaten zu finden und zu einer weiteren Professionalisierung der Gremien beitragen.

Private-Equity-Boards arbeiten innerhalb eines klar definierten Zeithorizonts von vier bis sechs Jahren, der vollständig auf die Umsetzung des Investment Cases und die Vorbereitung eines erfolgreichen Exits ausgerichtet ist. Während in der frühen Phase nach der Übernahme langfristige Investitionen und Transformationen im Fokus stehen, verschiebt sich der Schwerpunkt im Laufe der Haltedauer zunehmend auf den Exit. Im Gegensatz dazu sind Aufsichtsräte in börsennotierten Unternehmen stark von Quartalsberichten und kurzfristigen Marktanforderungen getrieben, was ihre langfristige Entscheidungsfindung erschwert. Der Zeithorizont von vier bis sechs Jahren ermöglicht PE-Boards eine nachhaltige Wertsteigerung und sollte konsequent genutzt werden. Mit Blick auf die Struktur der Boards selbst gilt es, neben rechtlichen und steuerlichen Aspekten, vor allem die Effizienz der Entscheidungsprozesse kontinuierlich zu verbessern. Denn so werden schnelle, zielgerichtete Maßnahmen sichergestellt als Basis für erfolgreiche, wertsteigernde Arbeit der Boards.

Das gesamte "Aufsichtsrats-Radar 2024" von AlixPartners finden Sie hier.

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